作为管理者哪些事情不能对员工讲
Kaiser：
一个领导对下属最大的负责就是“信息屏蔽”，有些话宁可烂在肚子里，也绝不能往下说。
讲个都知道的事，四渡赤水。
那是长征路上最凶险的一段，红军被几十万大军围追堵截。毛泽东的指挥，当时在很多人看来简直是不可理喻。命令部队来回穿插，反复渡河，走各种“冤枉路”。战士们又累又疲，怨声载道，高级将领也想不通，连林彪都写信要求换人指挥。
为什么?因为底下的官兵，看到的只有眼前的疲惫和脚下的路。但毛泽东的脑子里，是整个西南战场的敌我态势图，他知道哪里是佯动，哪里是主攻，哪里是陷阱，哪里是唯一的生路。但他不能说。
他要是对全军说：“我们现在还没有明确的目的地，只是在带着几十万敌人兜圈子找机会”，那这支队伍当场就得散架。他唯一能做的，就是把所有的疑虑凶险和不确定性都自己扛下来，然后给部队下达最简单、最明确的指令：走、打、渡河。一个管理者，在很多时候就是坐在指挥部里看地图的那个人，你看到的东西和下面埋头冲锋的兄弟们注定不一样。有些事，到了你这一层，就必须像一道堤坝死死地拦住，绝不能往下漏一个字。比如：
上头那些神仙打架的过程不能说。
任何一个单位，高层的决策会议，从来都不是一团和气。一个方案的出台，背后是无数次的争吵、博弈、甚至是妥协。很多时候，最后通过的那个版本，并不是最优的，而是各方势力都能接受的那个。
这些过程，你能原封不动地告诉下面吗?你如果说“这个方案其实很傻，但是张总坚持，李总也做了让步，我们只能先这么干”，那团队的执行力瞬间就归零了。以后你再布置任何工作，底下的人心里都会嘀咕：这是不是又是和稀泥的结果?
所以，合格的管理者，必须要把上头的千头万绪，变成底下的一根针。过程的委屈自己吞，命令的坚定给团队, 这是规矩。
台面下那些平衡和交换不能说
一个项目，为什么给了那个部门?一笔预算，为什么批给了那个团队?资源调配的背后，往往不完全是业务逻辑，更是组织内部的平衡艺术，今天你支持了我，明天我在别的地方就要有所回报。
这些暗流，是维持组织运转的必要润滑剂，但它上不了台面。你一旦把这些挑明了，说“这个项目给他们，是为了安抚某某”，那你就在亲手瓦解团队对“公平”二字的信任。信任一旦没了，队伍就散了。
管理者必须是规则的化身，你嘴里说出来的每一句话，都要像是从制度文件里摘抄出来的。哪怕你知道背后有万千丘壑，在团队面前也必须是一马平川。要扛事，不能甩锅，更不能当漏勺。
心里那杆私人感情的秤更不能说
团队里谁是你的心腹，谁是可用之才，谁你看着不顺眼，你心里明镜似的。但这杆秤，只能用在排兵布阵上，绝不能挂在嘴上。你不能暗示张三“下次有提拔机会就给你”，这叫开空头支票，是给自己埋雷，万一情况有变，你的公信力就破产了。
你更不能流露出对李四的轻视和否定。管理者的一个眼神、一句不经意的话都可能成为压垮一个下属的最后一根稻草，或者变成团队内部拉帮结派的信号弹。你的好恶，必须隐藏在绩效考核和任务结果这些冰冷的机制后面。
用公家的尺子去量人，别掏自己的尺子。这才能服众，才能让团队觉得跟着你有盼头，是靠本事吃饭，而不是靠关系。说到底，一个管理者的嘴，就是一道闸门。什么水能放过去，什么水必须拦住，心里要有数。放过去的得是信心、是指令、是清晰的目标;拦住的是噪音、是垃圾情绪、是那些会动摇军心的不确定性。守住自己的嘴，就是守住了团队的心。这才是管理的精髓。
乐杰：
教员的一生，他之所以能从井冈山带出一个国家，不只是靠枪杆子，更靠他“说什么、怎么说、不说什么”的分寸。真正的领导，不靠权威压人，而靠语言聚人。
一、不能说这事我也没办法
学教员：哪怕处境艰难，也要让下属相信办法总比困难多。
延安整风时期，教员面对物资短缺、内部分歧，却从不在干部面前流露无能。相反，他说：我们最大的优势，是群众。只要群众在，我们什么都能有办法。
这句话的力量，在于传递信心而不是焦虑。如果一个领导在困难时说我也没办法，下属就会觉得整个方向都塌了。
管理者不能让团队看到自己的无力感，领导的首要职责，是成为团队的定海神针。可以焦虑，但不能泄气;你可以思考，但不能摊手。
因为你要是这么做了，下属会感觉天塌了，领导都无可奈何，我们还能怎么办!那我们跑路吧?
二、不能说你不如别人
学教员：看到每个人的可用之处。教员用人有一条铁律：不求全责备。
他用彭德怀的直、林彪的稳、周恩来的圆、陈云的谨慎，每个人都有短板，但毛能取其所长，不轻易否定一个人。让每个人在合适的岗位和合适的事情发挥自己最大的能力和光辉。
在《毛选》中他写道：一个人有缺点并不可怕，怕的是看不见优点。
领导若爱比较、动辄说别人比你强，只会让团队陷入内耗。真正的高手是让下属觉得我也有价值。
成大事者，必先懂得激发别人的自尊。
不是人分为四种嘛：聪明➕勤奋，聪明➕懒惰，愚蠢➕懒惰，愚蠢➕勤奋。领导都不怕，愚蠢➕懒惰的，这种人懒，不会捅啥篓子，压根就没执行力。
领导最怕的就是：愚蠢➕勤奋，这种人时刻想证明自己，要给你所有人证明自己，保不准哪一天就给你捅出大篓子。
即便是这种人，都有用处，可以把他派遣到对方团队。他不需要可以搞破坏，他正常工作就行了。
因为坏人千方百计，不如蠢人灵机一动。
三、不能说你只管干，结果我不管
学教员：凡事要让团队理解为什么干。
长征时期，红军几次面临生死存亡，许多干部不明白战略转移意义。教员没有一句命令式的语言，而是亲自解释：我们现在退，是为了以后更大的前进。
他让所有人理解了行动背后的逻辑，所有人做事情事半功倍，大家做做事情都有奔头，知道为什么做，怎么做，达到什么目标，不会内耗。从那一刻起，红军的服从不再是被动，而是信仰。
毕竟解释清楚，大家在执行的时候没有顾虑、，工作的时候不会有张力和内耗，不然天天心理空落落的还怎么干活呢。
四、不能说上面也不行
学教员：永远维护系统权威，哪怕不同意也要内消外稳
抗战时期，中共中央与国民党关系紧张，很多干部抱怨蒋介石“出尔反尔”。
毛泽东在内部会议上说：蒋委员长有错误，但现在的主要矛盾不是骂他，而是打日本。
他从不在下属面前轻易批评上级体系，哪怕他心里不认同。因为他知道——组织的威信比情绪更重要。
管理中诋毁上级或体制，只会让团队失去信任链。真正成熟的领导，会“向上承担、向下疏导”。
五、不能说你这人不行
学教员：批评行为，不否定人格。教员批评人，从不直接否定人本身。他批评彭德怀时说：彭总急了点，但他是为了党。
他训斥干部时也常说：思想上有问题，不等于这个人没救。
这是他极高的管理智慧，在保留尊严的前提下，指出问题。
管理者的语言要留出退路。你给别人留了面子，就是给自己留了人心。 真正的批评不是骂醒别人，而是唤醒别人。骂人不是目的，目的是解决问题。
教员说过一句极深刻的话：政治就是把不可能变成可能的艺术。
而管理，说到底也是一种政治。从教员的领导艺术中，我们学到的不是口才，而是语言的战略性，有的真话要讲给敌人听，有的要藏在心里。有的话能凝聚人心，有的话能毁掉信任。
领导者的分寸，不在于他多能说，而在于他懂得什么时候该沉默。
